こんにちは。サイト運営者のちびくまです。
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目次
マネジメントは昇給・昇格に必要不可欠
ビジネスサイドで昇給・昇格を狙うとなった場合、大きく2つの方法があります。
1つは専門性を極めたスペシャリストになること。
2つ目はマネジメントスキルを向上させチーム全体の舵を担っていくマネージャーになること。
ただ、会社としては後者のマネージャーになる人材を求めることが多いと感じています。
なぜなら、スペシャリストになって一人で成果を出すより、マネージャーになり複数のメンバーを率いてチーム全体で成果を上げた方がその成果が大きくなるからです。
また、成果観点以外にも、マネージャーがいないと会社のビジョン・カルチャーをメンバーに浸透させるのが難しくなる為、会社としてはマネージャーになる人材の方が求められている印象。
なので、 あなたがもし昇給・昇格を狙うならマネジメントスキルを向上させマネジメント の役割を付与され、いずれマネージャーに昇進するといったプランが現実的だと思っています。
ただ、マネジメントは人の心を読んでメンバーをいかに動かしていくか、という難しいミッション。
多くの社会人はこのマネジメントに苦労しているように感じます。私も以前はそうでした。
ただ、今の私は過去の失敗を糧に現状うまくマネージャーとして立ち回れているように感じています。
なので、今回は私なりの
- マネージャーとしての立ち振る舞い
- マネージャーとしての考え方
をまとめていこうと思います。
私のマネジメント経験（失敗談 有）
そもそも何で私は今ある程度マネジメント業務がうまくいってるのかと言うと、
過去のマネジメントの失敗経験がとても活きているように感じます。
以前マネジメントをした際、私はプレイングマネージャーでした。
当時、メンバーのマネジメントより自分自身の成果・タスクを優先し、1週間におけるマネジメント業務はゼロに限りなく近く、全くメンバーの成長をサポートしていませんでした。
その結果、上司・同僚・部下から信頼されず、結果としてどんどん組織内で孤立していったのを覚えています。
その悪い経験を覚えていたからこそ、今の会社に所属しマネジメント業務を請け負うまで、
私はマネジメント業務に向いていないんだ、マネージャーに向いていないんだと思っていました。
でも、再度マネジメント業務に挑戦したところ、
前回の反省を活かしどのマネージャーよりもメンバーのことを考え、メンバーに割く時間というのも意図的に増やしました。
意図的に増やした結果、自分自身が フロントに立ってプレイヤーとして働くのではなく、完全に裏方、どちらかというと各フロントメンバーが満足に働けるその環境を作るということに意識した結果、現状マネージャーとして上司・同僚・部下から一定の評価を得られるようになったと感じています。
なので、今マネジメント業務に向いていないと考える人でも、考え方・立ち振る舞いを変えれば優れたマネージャーになることが可能だと感じています。
Z世代のマネジメントは難しい、という誤解
そもそもマネジメント業務を難しいと感じる人は、世代のギャップっていうのを理解していないんじゃないかなという風に思います。
例えば、40代の人が20代の文化を理解するのって難しいと思うし、逆に 20代の人の上の世代の文化・考え方を受け入れることも難しいだろうなと感じています。
なので、マネージャーはそもそも文化が違うということを前提に マネジメントするべきだと考えています。
それこそ、外国の人をマネジメントするように。
だから、特別Z世代のメンバーのマネジメントが難しいのではなく、Z 世代のメンバーをマネジメントする年齢層20代後半・30代の人がZ世代の文化を理解できていない・考え方を理解できていないというところが最大の課題かなという風に感じています。
なので、マネージャーの方々はZ世代の文化を理解する、具体的に言うとメンバーと数多くコミュニケーションを取り、どういう思考で何に興味があってどういったことがしたいのか、というのを腹割ってぶっちゃけベースで会話して理解して噛み砕いていく、マネージャーとメンバーの間で共通理解を作っていく必要があると感じています。
ポイントは心理的安全性・キャリア安全性のバランス
マネジメントする上で大事だなと感じているポイントの一つが、心理的安全性・キャリア 安全性のバランスだと考えています。
そもそも、心理的安全性・キャリア 安全性が何かというと、心理的安全性はメンバーがこのチームで何を会話しても許される、自分の趣味の話だったり家族の話だったり週末の予定の話だったり、何を話しても受け入れてくれる。私はこのチームに対して言ってしまえば愛着を感じる、そういう環境のことを心理的安全性と言います。
そして、キャリア安全性はメンバーが私はこの会社にいてこの職務をこなすことによって着実にステップアップしているという感覚。この会社に居続けることでスキルを習得し、転職・昇給・昇格に向かって動いているんだということを指します。
今の若い世代 20代後半・30代・40代も含めてあまり景気の良くない、いくら働いても賃金は上がらずただ物価は上がっていくという不安の中の日本経済を感じてきています。
なので、メンバーの多くはすぐどこでも活躍できるスキルを身につけたいと考えています。
会社が仮に5年・10年スパンで次のプランを描いていたとしても、メンバーは1年2年など短期スパンで得たいスキル・得たい経験でプランを組んでいたりするので、私たちマネージャーは各メンバーのやりたいことをいかに会社の中・長期プランに接着させるのかが大事になってくると考えています。
なので、私が考えるにまずチーム内で心理的安全性を構築します。
そして、メンバー間・メンバーとマネージャー間で何を話しても許されるという環境を作り、その次にキャリア安全性に向けた腹を割って話をするキャリアプラン・今後の展開 ・今後のキャリアビジョンに関して対話する機会を設けるべきだと考えています。
もちろん、メンバーの性格によっては心理的安全性を築くと競争心がなくなり、ただの仲良し集団になってしまうということも全然ありえます。なので、今あなたが見ているチームがどういう性格を持った人が多いのか、チーム全体としてどういう雰囲気なのかというのを理解した上でどこまで心理的安全性・キャリア 安全性を普及させるかを考える必要もあります。
総じて必要なのが「フォロワーシップ」能力
心理的安全性・キャリア安全性と言っても抽象的すぎて具体的にどういうことをしたらいいのかわからない方も全然多いと思います。
そういう人はまずシンプルにフォロワーシップの気持ちを持ってメンバーと接するといいでしょう。
少し前まではマネージャーといえば、リーダーシップを発揮して背中で語るのが良いとされていた時代もあったと思います。
でも、今は先ほど説明したようにいかに心理的安全性・キャリア安全性を作れるかがマネジメントする上でメンバーの離職を防ぐ上で必要になってくると考えています。となると背中で語るリーダーシップは不要。どちらかと言うと、メンバーの成長・メンバーの人生を仕事を通じて貢献するフォロワーシップ能力が必要になってくると考えています。
ピンとこないと思うので具体的に説明すると、メンバーのためにシンプルに時間を使ってあげる。それもメンバーの人生が豊かになるように仕事を通じて豊かにすることができるようにどうやったらいいのか、というのを少しでも考える時間を持つこと。そして、それを徐々に増やしていくことがフォロワーシップ能力を高める練習になるでしょう。
おわりに
上司と部下の関係になっても基本的には人と人。
部下には部下の未来があるし計画があるし豊かに行きたいと考える気持ちが必ずあります。
その気持ちをいかに汲み取って会社のやりたいことと接着させるか、が大きな肝になってくると思います。
タスク管理・マネジメントするというよりもメンバーの人生をいかに豊かにできるか、仕事を通じていかにメンバーが自分自身の人生を謳歌できるか、その環境を作るということにフォーカスしてマネージャーはメンバーと接し、体制を組むなど考えるべきだと私は考えています。
※備考：ヤフーの川邊健太郎さんのツイートからインスパイアされ記事にまとめてみました
リーダーシップはフォロワーシップ
— 川邊健太郎 (@dennotai) January 31, 2024
宮坂さん(現東京都副知事)と私が社長時代のヤフー社では、人事担当役員だった本間浩輔さんの考え方のもと、
「リーダーシップとはフォロワーシップ」
という考え方が徹底されていました。… pic.twitter.com/kthu4NAhw3
